3049
Печать успеха
Печати мы видим часто: на всяких справках, квитанциях, даже на почтовых конвертах, — не задаваясь, однако, вопросом — откуда они, печати, берутся? Ответ знает наш собеседник, который ведет этот бизнес уже 23 года и все это время держит на рынке лидерство, — Николай Панкин, основатель и председатель совета директоров группы компаний «Политех».
Главное — отличия
— Николай Николаевич, чем уникален ваш бизнес?
— Мы очень во многом не похожи на другие компании. Это, если хотите, первый стратегический принцип — не быть как все. Только тогда можно получить результат, отличающийся от того, что у всех.
— Чем не похожи?
— Мы на рынке 23 года, из которых двадцать не даем рекламы. Отказались от нее, когда наш старт состоялся и стало ясно, что нас достаточно знают. Это был очень нетрадиционный шаг, но он себя оправдал: затраты сократились, а клиентов все равно становилось больше.
Мы и сейчас придерживаемся той же позиции. Единственная форма пиара, которой мы пользуемся, — спонсорство. Но это уже социальная политика компании, наш общий имидж.
Сила цели
— Ваша компания изготавливает печати. Откуда идея такого бизнеса?
— Это подсказала сама жизнь. В 1992 году я был депутатом первого демократического горсовета и работал в комиссии по предпринимательству. Тогда пошла волна мелкого бизнеса: люди кинулись в торговлю, стали создавать кооперативы... К нам в комиссию массово приходили, чтобы регистрировать свои предприятия. Я, кстати, повстречал там всех своих знакомых — все захотели заниматься бизнесом. (Через год-два, правда, из них в бизнесе остались единицы)...
В то время очередь на печати была два года! Мы в комиссии не знали, что делать. А я, поскольку имею техническое образование, предложил попробовать начать производство самим...
Так мы и начали — с тремя партнерами. Сняли комнатушку на Южном, вся техника — компьютеры и матричный принтер — арендованная; изображение на компьютере то и дело сбивается, потому что под окном работает радар... В производстве изначально использовали допотопную технологию: арендовали заводской цех, на алюминиевых заготовках вырезали изображение на фрезерном станке, получая таким образом форму. Туда заливали резину, вулканизировали — и штамп готов.
Весь этот процесс отнимал непозволительно много времени: в сутки один участок на «Красном Знамени» делал 12 печатей максимум, а потребность была — тысячи. Я понял, что это не спасет нас, тем более что на заводе быстро начали брать «левые» заказы.
«Так мы и начали — с тремя партнерами. Сняли комнатушку на Южном, вся техника — компьютеры и матричный принтер — арендованная; изображение на компьютере то и дело сбивается, потому что под окном работает радар...»
Тогда мы посчитали: если держать в области хотя бы половину рынка, это уже приличный бизнес. Помню, когда я сказал партнерам, что нужно завоевывать рынок, надо мной посмеялись. Мы за первый месяц работы сделали 64 печати: этого не хватило даже на зарплату тем, кто их делал. Мне говорили: «Оглянись вокруг! Какое лидерство по области?» Но, может быть, интуиция подсказала мне, что нужно развивать этот бизнес — мои партнеры ушли в другой, а я остался «при печатях». Я просто поставил серьезную цель.
Люди, которые в это поверили, нашлись позже.
14 пунктов роста
— Когда мы начинали бизнес по изготовлению печатей, в Рязани этим же занималось 17 фирм, половина из них — московские. Лидером была «Графика-М» — крупнейший в мире (!) производитель печатей! И изначально наша доля равнялась 1/17, т. е. 6%, а через полгода у нас уже было 40% рынка.
— Как так?
— Мы сразу решили ставить большие цели. Я знал такой феномен еще по своей работе в производственном объединении «Плазма», куда пришел после института, в 1970-е. По военным заказам мы делали разработки, опережающие американские. Например, на 10 лет раньше сделали плазменный телевизор. Хотя он был маленький, и с грубоватым зеленым изображением — он работал.
Так на режимном предприятии я увидел, что значимая цель рождает в людях большой энтузиазм. Маленькие же цели скучны. Как известно, большинство людей работает на самореализацию, а не за зарплату, посему и в бизнесе сразу была поставлена амбициозная цель. Вслед за ней пришло решение: еще не зная никакого маркетинга, мы выписали параметры, которые важны нашему покупателю. Их оказалось 14.
И мы решили, что, если по всем будем лучшими — рынок наш! Не буду приводить всего списка, но, например, мы первыми стали давать гарантию на печати. Сняли офис в самом центре — в Доме Быта (совр. ТЦ «Атрон». — Ред.), чтобы нас было легко найти. Вскоре по всем 14 позициям нам удалось добиться лучшего результата, чем у других: «Графика-М» делала печать две недели, мы — от 2 до 5 дней при цене в 2,5 раза ниже. Конечно, через полгода у нас было 40% рынка!
В первые годы объемы производства у нас росли от 20% до 40% в год. Темп был хороший, и работали над расширением мощностей, а не над самопиаром.
Как пережить объемы?
— Вы завоевали 40% рынка — и проблемы кончились?
— Сразу возникла новая: как пережить рост объемов? Нужно было экстренно набирать людей, учить их — но это уже приятные хлопоты. Через полтора года, в 1994-м, мы вошли в пятерку крупнейших производителей печатей по России.
По области у нас уже было за 80% рынка. А мы в тот момент сделали еще один нестандартный ход: решили участвовать во всероссийском конкурсе по созданию инфраструктуры для малого бизнеса.
Правда, когда мы узнали о конкурсе, до его закрытия оставалось две недели. Но проект-то амбициозный! Значит, надо участвовать. Мы купили цветной струйный принтер, разработали проект развития такого же бизнеса, как у нас, — производства печатей. Рассчитали в среднем цены, предусмотрели скидки, напечатали проект — и по итогу конкурса вошли в число победителей.
Роль случайностей
— Так совпало, что как раз в это время в Москве расстреляли Белый дом. Поэтому призовой фонд резко сократили, и мы получили значительно меньше, чем планировали, — полтора миллиона.
— ...и вложили в развитие?
— Конечно! Наметилась перспектива — купить лазерный гравер.
Такая техника считалась сложнейшей, и никто на рынке не решался с ней связываться. И тут на рынке появилась компания, которая производила лазерные граверы. У нее было всего четыре заказчика, все государственные структуры: таможня и пр. Мы отдали выигранные деньги этой компании под разработку проекта, которая еще не была закончена, и им они пришлись очень кстати.
В результате мы вскоре купили готовый гравер меньше чем за треть цены (!), 16 000 долларов. После этого он стал стоить около 60 000.
Этот аппарат открыл совершенно новые возможности качества! Представьте, работа на фотополимере требует 17 операций: нужно промыть, просушить, задубить, засветить и т. д. При всем этом фотохимия — очень капризная вещь, которая реагирует на температуру, свежесть раствора и т. д. Саму эту технологию мы довели до возможного совершенства, конечно, но я понимал ее ограниченность: 17 операций против одной на лазере! Кладешь кусок резинки на стол, и он все выжигает.
Когда покупали эту установку, все очень переживали за результат. Чтобы их успокоить, я сказал коллегам: «Теперь у нас лет пять не будет конкурентов».
— Почему?
— Потому что покупать вторую такую установку для такого города, как Рязань, смысла не было. Производительность у нее была громадной! И расчет оправдался, кстати, эта машина работает у нас до сих пор. Она обеспечивала нам долю на рынке Рязанской области до 95%! Сейчас эта доля стала меньше: появилось довольно много маленьких фирм, но нас пока они не беспокоят (улыбается).
Не штампом единым...
— Кроме производства штампов, вы развиваете другие направления деятельности.
— Да, утвердившись на рынке, мы стали смотреть: что еще нужно нашим клиентам? К нам шли предприниматели, а для них тогда большой проблемой было зарегистрировать или снять с учета фирму. Тогда, в 1994 году, было много бюрократических тонкостей, быстро менялись правила, и люди не успевали за этим следить. А мы в силу специфики бизнеса успевали.
Такая деятельность приносит не бог весть какой доход, но она ориентирована на наших клиентов. По этой логике дальше появились визитки, рекламная полиграфия, для которой мы купили большой цветной принтер... Мы покупали и машину для офсетной печати, пытались развивать и такой вид деятельности, но быстро поняли, что это нам не нужно.
— Не нужна новая деятельность?
— Знаете, есть пословица: чтобы быть королем Англии, надо отказаться быть королем Франции. Офсетом в Рязани занимаются несколько крупных типографий. Мы бы все равно не смогли взять на себя такие объемы, с которыми работают они. Зато мы стали отдавать типографиям «офсетные» заказы, а типографии в ответ передавали нам заказы по цифровой печати... С этого начинался Союз полиграфистов, который мы официально зарегистрировали в 2009 году.
Красочная цифра
— Помимо перечисленного, ваша компания занимается цифровой печатью.
— Ее мы тоже развивали в соответствии с глобальной целью: быть первыми. Проанализировали, кто еще в Рязани занимается этим. Оказалось 15 фирм и около 130 более мелких. Мы решили: чтобы завоевать лидерство, нужно приобрести самую надежную, быструю и мощную технику, которая превосходит всех по производительности. И тогда — первыми из областей в ЦФО — мы решились купить цифровую печатающую машину «Ксерокс» тяжелого класса.
Можно построить обычный бизнес, где руководитель является главным действующим лицом. Но к чему это в конце концов приведет? Рано или поздно руководитель захочет отойти от дел — и бизнес умрет. В общем, я стал думать, куда мы придем с классическим руководством, и понял, что нужна команда.
Да, стояла проблема, окупится этот аппарат или нет: стоил он очень дорого. Рынка для загрузки машины не хватало! Мы собирались, обсуждали, ездили посмотреть, как у других — в Москве... И только потому, что у нас была команда, покупка состоялась. Хотя я и был инициатором этого дела, дважды меня брала оторопь, дважды я объявлял, что-де разоримся мы с этой машиной... Садились, считали — все сходилось. И вот благодаря поддержке команды мы привезли эту машину в Рязань.
А потом компания «Ксерокс» привозила к нам на экскурсию туляков и владимирцев, показывали на нашем примере, что и в областном центре может окупить себя такой аппарат.
Самобизнес
— Как вы набираете команду?
— Тут тоже есть специфика. Можно построить обычный бизнес, где руководитель является главным действующим лицом. Но к чему это в конце концов приведет? Рано или поздно руководитель захочет отойти от дел — и бизнес умрет. В общем, я стал думать, куда мы придем с классическим руководством, и понял, что нужна команда. Я назвал эту идею «саморазвивающийся бизнес». Когда рассказывал о ней знакомым, мне говорили: «Да ты что?! Чужим людям фактически передать свой бизнес! Как так можно!» Но если с людьми есть гармония и общие интересы, все пойдет как надо!
Я подбирал людей, способных построить собственный бизнес в созданной мной системе. Знаете, есть люди-«паровозики», а есть люди-«вагончики». Вот в нашу команду я подбирал «паровозиков», и сейчас у нас четыре молодых директора, которые обеспечивают, в общем, и производство, и продажи. Мы с ними часто вспоминаем поговорку: «Найди себе занятие по душе, и больше никогда не работай».
— Как вы отдыхаете?
— Не был в отпуске 18 лет, только года четыре назад пошел-таки. Как-то был у врача, он задал тот же вопрос. Я говорю, ну, в выходные на рыбалке... Он в шоке был: «И все?!» Ну да, мне достаточно. Ведь я занимаюсь любимым делом!
Примерно такое же отношение к работе у новых руководителей. У нас общая цель: возможность самореализоваться и материальный достаток. Они это видят и стремятся к тому же.
А потом, команда — это эффект синергии. Люди все разные, и когда они дополняют друг друга — работа становится эффективнее. Я с удовольствием смотрю, как молодые ребята, загоревшись, начинают «играть свою партию». Стараюсь не вмешиваться. Иногда хочется, конечно, подсказать им решение... Но вообще видно, что они эту игру приняли с азартом, — и я думаю, все у них получится.
Ошеломляющее дружелюбие
— Вы сказали о Союзе полиграфистов — какова сейчас его роль в вашем бизнесе?
— Да, мы начали переговоры с рязанскими полиграфическими предприятиями, и в итоге все объединились в Союз. Сразу ощутили ошеломляющий эффект! Мы вдруг увидели друг друга и поняли, что все конкуренты — это хорошие люди, каждый чего-то стоит. Теперь несколько раз в году мы собираемся за общим столом, и каждый открыто рассказывает, какие у него задумки, какие планы... Договариваемся о дальнейших действиях.
Дружелюбие резко изменило ситуацию. Раньше никто не пускал конкурентов к себе в фирму — сейчас мы проводим экскурсии. У нас есть профессиональная этика, мы не переманиваем друг у друга персонал. От этого выгодно всем.
Уже дважды проводили дружеский аудит: приезжаем к своему коллеге, он рассказывает, как у него дела, мы что-то можем посоветовать. От такого обмена решений очевидная польза, и на Западе это «прочухали» раньше нас.
Есть такая теория «голубого океана». Алый океан — это океан крови, жесткая конкуренция, борьба за выживание — все это требует огромных денег. Голубой океан — океан партнерства. Там, если ты решил заниматься бизнесом, то приходишь в профессиональную среду и спрашиваешь: какие сегменты еще не закрыты? На чем мне заработать? Это оказывается выгодно всем: другие участники рынка начинают не конкурировать с тобой, а помогать.
Эта концепция предполагает, что ты займешься чем-то, чего никто не делал. То есть это всегда новое, это развитие рынка. Даже с точки зрения национальных интересов это продуктивная политика.
Вписывается она и в наши фундаментальные принципы: ставь большую цель, делай не как все, постоянно развивайся.
Общался Дмитрий Бантле