13 ноября 2014, 12:45 2079

Техника по своим правилам

Сейчас приобрести холодильник или микроволновую печь — почти как буханку хлеба купить, дело обыденное. Директор фирмы «Спаркс» Евгений Рыбаков помнит времена, когда указанная техника для многих оставалась мечтой. Как мечту везли к людям и какие трудности подстерегали предпринимателя на этом пути, вспомним здесь и сейчас!
Техника по своим правилам Досье
Евгений Рыбаков Родился 23 января 1961 года в Рязани. Образование высшее. В 1987 году окончил Рязанский радиотехнический институт, факультет РТФ. Трудовую деятельность начал инженером РКБ «Глобус» в 1987 году. С 1989 по 1991 год — начальник отдела «Рязаньглавснаб» и «Универсалснаб». С 1991 года является учредителем и директором компании «Спаркс».

«Деньги не нужны!»

— Евгений Вадимович, с чего начинался ваш бизнес?

— Создать бизнес мы решили в 1991 году с партнерами. Почему? Наверное, тогда как раз официально открылись возможности для этого: государство изменилось, разрешили создавать кооперативы, производить, продавать и т.д. Вот мы собрались, всю ночь думали, как назвать фирму — и путем мозгового штурма пришли к слову «Спаркс». Это было озарение какое-то.

— А вас лично что толкнуло заняться бизнесом?

— Видимо, у меня такой характер: не могу зависеть от кого-то, быть в подчинении. Страдал от этого и в армии, и потом на работе. Люблю жить по своим правилам.

А я работал в такой организации — «Рязаньглавснаб». Они занимались снабжением предприятий, поставляли комплектующие, оборудование, ну и имели определенный оборот со всего этого, естественно, но были государственным предприятием. Соответственно, не могли показать особенно высокой эффективности в своей деятельности: это просто никому было не нужно. Никто не мог отследить, насколько эффективно они работают, из-за несовершенной системы складского учета. В начале девяностых, когда плановая экономика потерпела крах, никто не мог ответить на вопрос, что делать со всем тем, что лежит у них «в закромах».

А я, поскольку инженер, разрабатывал как раз программу учета, и видел, например, такие вещи, что у нас на складе лежит — ну, скажем — двести шпингалетов. А в магазинах они — дефицит, за ними очередь выстраивается, и на всех никогда не хватает. Мы их приобретали, образно говоря, по пять копеек за штуку — я и предложил администрации, давайте продадим по рублю! Они отвечают: «По рублю мы не можем, мы можем только по двадцать копеек». Это же не коммерческая организация! Я говорю, хорошо, давайте я тогда сам продам по рублю, себе оставлю 10%, остальное верну вам. «Ну, давай!»

Я продал раз, продал другой, а потом меня начальство вызывает и говорит: все, деньги не нужны, твоя помощь не нужна, сами разберемся, что делать! Вот так!

Поэтому — заработать можно было только самому.

— Вы изначально связывали бизнес с бытовой техникой?

— Ни с чем мы бизнес изначально не связывали, а занимались тем, что эффективно. Торговать техникой в те годы оказалось очень эффективно, хотя на заре девяностых, конечно, каждому важно было выжить, и все занимались всем, если так можно выразиться.

Помню, кто-то предложил нам партию спилковых курток! Цена была хорошей, и мы взяли, хотя даже еще не знали, что спилок — это замша. Продавать их повезли в Болонь, и там выстраивалась огромная очередь, те, кому не хватило, очень переживали, спрашивали, приедем ли еще. Мы обещаем, а нас переспрашивают: точно приедете? Когда второй раз приехали, ажиотаж был такой, что несколько курток у нас пропало бесследно...

А с 1993 года начали заниматься продажами бытовой техники. Простейший маржинальный анализ показывал: данный товар продается хорошо, уходит быстро. Вообще когда начинаешь анализировать, вникать во что-то, быстро получаешь от этого определенные дивиденды. Вместе с пониманием в том или ином вопросе открываются возможности извлекать определенные выгоды. Иногда, например, бывает так, что выгоднее придержать товар, чем продавать его.

— Когда, например?

— Вот был кризис 1998 года, например. У нас уже был этот магазин («Арктика» на ул. Яхонтова — ред.), мы закрывали дверь на ключ и играли тут в настольный теннис целыми днями. Потом откроем дверь, продадим что-нибудь, чтобы было себе на карманные расходы, и дальше играем — потому что выгоднее было не продавать, доллар стремительно рос и цены взлетали каждый день. Продавать сегодня — значило, нести убытки. А была одна фирма, которая в те дни установила себе слоган «честные цены» и продолжала торговать бытовой техникой по «докризисным» ценам: в итоге все мы, фирмы-конкуренты, скупали товар у нее, и та фирма в скором времени вынуждена была прекратить свое существование.


Товарищ прокурора

— Чем особенно запомнилась эпоха девяностых?

— Это были интересные времена. Защиты от криминала нельзя было найти нигде — поэтому поддерживали друг друга, подстраховывали. Если я, например, отправляюсь на деловую встречу, ребята мои за мной следят, контролируют, так сказать, ход событий. Потому что все что угодно могло случиться. Некоторые вопросы никак не решались. Например, на меня был наезд, угрожали жизни, и разрешить ситуацию только своими силами мы уже не могли. Не я — мои знакомые, которые занимали ответственные посты — пошли в прокуратуру, что называется, просить за меня. Что вы думаете, делает прокурор в ответ на просьбу? — Снимает трубку и звонит одному из руководителей ОПГ, как сейчас говорят: «есть вопрос, надо что-то решить». А по-другому не решалось ничего, ни на милицию, ни на ФСБ нельзя было рассчитывать. Можно было рассчитывать только на себя, ну или создать боевую группу какую-нибудь — некоторые так и делали.

У меня один знакомый с оружием в руках просидел дома год: оборонялся, потому что на него тоже был наезд. Несколько раз на него пытались нападать, а он отбивался и был очень горд, что в итоге выстоял один. Те ребята, которые нападали, тоже хотели жить, и отступились. Такие были времена.

— Сейчас времена не столь интересные?

— Сейчас тоже интересные. Открываются другие возможности, есть новые технологии, есть разные проекты. Есть интернет-пространство. Совершенно по-другому можно реализоваться, чем даже представляли двадцать лет назад.


Черты современности

— Как развивался бизнес в дальнейшем?

— Совершенно случайно мы в дополнение к технике стали продавать кухни. Изначально выставили кухонные гарнитуры в магазине, потому что в них хорошо показывать встроенную технику. Технику-то мы показывали, но сами кухни тоже стали продаваться! Это оказалось очень неожиданно и очень заинтересовало нас.

Кухни мы привозили импортные, но ударил дефолт, и цена на зарубежную продукцию оказалась неподъемной. Стали искать импортозамещение — и тут выяснилось, что у нас в России не особо чего найдешь. Сначала работали с одной компанией, потом с другой, с третьей, но обеспечить должное качество и соблюсти установленные сроки они почему-то не могли. Наверное, это из-за организационных нестыковок. Бывало так, что приезжаешь на фабрику, а тебя тут же отводят в сторонку и говорят: «Хотите подешевле?». То есть фабрика не контролирует собственную продукцию, куда она девается и кто ее реализует.

Сейчас вот говорят, что хорош аутсорсинг, хорошо, когда ты сосредотачиваешься на том, что лучше всех делаешь, а разные сопутствующие функции делегируешь соответствующим специалистам... Но у нас в России так не получается. Хорошо получается то, за что ты сам отвечаешь.

Так что намаялись мы с поставщиками, и в итоге решили перейти к собственному производству по ряду проектов. Иногда это даже невыгодно в смысле денег, но выгодно в смысле качества и уверенности в завтрашнем дне.

— Что сейчас происходит на рынке бытовой техники?

— В регионы пришли торговые сети, открылись гипермаркеты, и покупатель бытовой техники потянулся туда. У сетевых магазинов огромные объемы товарооборота: они заключают договор с крупным производителем и у него покупают технику под своим брендом. На этом можно делать очень хорошую прибыль, но такое возможно лишь при крупных поставках.

«Мы закрывали дверь на ключ и играли тут в настольный теннис целыми днями. Потом откроем дверь, продадим что-нибудь, чтобы было себе на карманные расходы, и дальше играем».

Еще лет десять назад мы совещались всеми рязанскими компаниями — «Элекс», «Фонограф», «Ставр» — думали, что делать... А что тут сделаешь? Нам маркетологи говорили: «Ребята, на рынке стандартных товаров вам делать нечего! Придут крупные сети. В Европе давно нет столько магазинов бытовой техники: все можно купить через Интернет! Ваше будущее — в услугах!» В общем, так оно и оказалось, и то, что мы сейчас в основном делаем — это работа в сфере сервисных услуг и индивидуальных заказов.


Нестандарт

— Мы специализируемся на нестандартных решениях, и научились это делать достаточно качественно. А бизнес-процесс это сложный — я знаю и по себе, и по партнерам, лидерам на этом рынке. Каждый проект индивидуален, и нужно действовать каждый раз по-новому. Есть, конечно, некие готовые шаблоны, но их у нас процентов 40, а 60 — нестандартные.

Поэтому нашим конкурентным преимуществом являются люди и технологии, т.е. мозги и бизнес-процессы.

— Разве бывает по-другому?

— Бывают просто бизнес-процессы: например, в «Макдональдсе». Туда можно кого угодно поставить, там люди не важны. И с точки зрения бизнеса это, наверное, хорошо; только не всегда возможно.

Но мы развиваем обучающие центры, систему подготовки. Нам нужны специалисты с хорошей квалификацией.


Цели общества

— Помимо бизнеса, вы проявляете гражданские инициативы. Какая цель?

— Цель была изначально проста: навести порядок в лесах. Ну, этим и занимаемся, но попутно удалось понять: у нас нет гражданского общества. Оно просто спит.

Никто не принимает участия в общественных слушаниях — поэтому мы строим каменные джунгли. Никто не защищает зеленые зоны, поэтому они одна за другой исчезают с карты города. Никто не думает о том, почему мусор в лесах... Ну, кто-то, может, и думает, но ничего же не делается! Хорошо, создалась такая команда как наша (Экологический рязанский альянс. — ред.). Теперь, если вода портится или воздух отравлен в каком-нибудь районе, звонят и нам тоже.

Недавний пример: женщина из Хирина пять лет жаловалась в госструктуры на свалку возле дома. А решить проблему помогли мы! Но что мы сделали: просто выдали мешки, перчатки, а местные жители сами вышли — убрали двести мешков мусора. То есть чтобы решить проблему, нужно-то на самом деле немного. А кто будет этим заниматься, если не мы?

— Чем еще занимаетесь?

— Сейчас надо развивать инвестиционный климат региона, есть проект стратегических инициатив. Меня занесло и туда: ведь важно, придут инвесторы в Рязань или нет. Надо показать, в чем мы лучшие, в чем наши ключевые преимущества, а не просто писать документы с громким названием Стратегия.

Хотя именно сейчас инвесторов не так-то просто найти: все замерли.

— Кризис на пороге?

— Да мы просто сваливаемся в изоляцию! Неправильно думать, что в изоляции можно развиваться — наоборот. История показывает: как только общество закрывается, оно перестает развиваться. Это видно на примере исламских государств: они живут по своим законам, у них суд шариата и т.п., но о каком экономическом, каком культурном развитии говорить?

— Но ведь у нас не настолько...

— Ну да, пока не настолько, и как будет, предсказать не берусь. В политику не лез никогда: там игра без правил. А я живу по правилам. Мы никогда не пользовались ни рейдерскими захватами, ни чем-то подобным. Как-то все, что делали, делали по совести. Наверно, если бы пользовались, и результат был бы совсем другим.

Но человеку для жизни не так уж много надо. Не суть важно, сколько зарабатывать: бывают люди с большими деньгами, и без друзей. Тогда зачем деньги? Но каждый меряет своей меркой: все дело в личных ценностях.

Играл по правилам Дмитрий Бантле

Возврат к списку

Архив новостей