2036
«Малый бизнес в России готов к кризисам». Банк Уралсиб рассказал о помощи в пандемию
Сегодня сложно удивить кого-то услугами, которые оказываются онлайн. Во многом благодаря пандемии мир был вынужден быстро перестроиться, глобально уходя в цифровизацию. Не стали исключением и банки, которые плотно взаимодействуют со всеми сферами бизнеса. О том, как развивались взаимоотношения между ними и представителями небольших компаний в последние годы, как на это повлияла цифровизация и что ждет этот сегмент обслуживания в будущем, рассказал заместитель председателя правления, руководитель блока корпоративного и малого бизнеса ПАО «БАНК УРАЛСИБ» Евгений Абузов.
— Вопрос, который теперь можно считать традиционным: как пандемия повлияла на подход банка к взаимодействию с корпоративными клиентами? Что изменилось?
— Мы довольно быстро смогли перестроиться и построить новую модель обслуживания, которая больше фокусируется не на прямом, а на дистанционном взаимодействии с клиентами. Сюда относятся и взаимодействие через интернет-банк, который мы запустили спустя 4-5 месяцев после начала пандемии, и новый мобильный банк, и колл-центр, который совсем недавно был переведен на круглосуточный формат обслуживания, и службы поддержки, которые по телефону, через мессенджеры и всевозможные другие каналы общаются с клиентами. От банка, который фокусировался на прямых продажах и все свои усилия направлял на очное взаимодействие с клиентами, мы перешли к полной омниканальности.
Мы довольно сильно перестроили каналы привлечения новых клиентов: если раньше прямые продажи играли наиболее значимую роль, то сейчас их доля снизилась до 25-30%, уступив место различным формам дистанционного взаимодействия с клиентом.
Изменилась и модель обслуживания. Две трети клиентов уже не ходят в банк, закрывая с помощью дистанционного обслуживания все вопросы. Это самое основное изменение, и должен честно признаться, до 2020 года нам было немного страшно менять канал продаж, который до того момента работал довольно хорошо. Но пандемия не оставила выбора.
фото Павла Жданова, РБК
— Сейчас уже можно сказать, что опыт масштабной цифровизации оказался для Уралсиба успешным?
— Крайне успешным. В 2020 году мы перестроились и стали привлекать гораздо больше ИТ-специалистов в штат банка для того, чтобы разработка велась своими внутренними силами. В результате мы смогли достичь гораздо более сжатых сроков запуска новых продуктов: сейчас фактически каждые три месяца делаем новые релизы, как в мобильном, так и в интернет-банке. Мобильный банк мы смогли запустить за 5 месяцев. Доля пользователей этим сервисом выросла с 0% до 30% — это очень хорошие цифры. Мы знаем, что в прошлом году в среднем по банкам этот показатель составлял около 20%.
— Крупный, средний, малый бизнес — это очень разные сегменты. Как именно малый бизнес пережил коронакризис, и какими темпами восстанавливается?
— Довольно большую долю в балансе нашего банка занимает именно малый бизнес. Когда начался коронакризис, мы решили, что довольно лояльно будем относиться к текущим клиентам малого бизнеса, но несколько усложнили рисковую политику в отношении приема новых клиентов. При этом мы использовали как государственные программы поддержки МСБ, так и собственные программы по реструктуризации кредитов.
В итоге порядка 20% клиентов от нашего кредитного портфеля пришли за реструктуризацией на 180 дней, по нашим собственным программам сроки были длиннее. Вы понимаете, когда 20% портфеля приходит за реструктуризацией, ты начинаешь сомневаться в качестве этого портфеля, и становится тревожно. Но прошло 180 дней, и мы увидели, что практически все клиенты стали платить. Просрочка составила менее 0,2%.
Мы видим, что кредитующийся малый бизнес восстановился полностью, и на этом фоне довольно сильно раскрутили нашу рисковую политику. Вернее, даже не политику, а процессы с точки зрения кредитования. С начала 2021 года года мы выросли в кредитном портфеле по малому бизнесу примерно на 70% по сравнению с 2020 годом. И мы видим, что малый бизнес в России приспособлен к различным кризисам — у него есть определенный запас прочности.
Что касается мер поддержки. В первую очередь коронакризис коснулся так называемого сегмента B2C, который взаимодействуют напрямую с потребителями: потребители стали меньше покупать в розничной торговле, меньше пользоваться сферой услуг. Первое, что мы сделали — отменили различные формы комиссий в эквайринге, потому что этот сегмент в основном пользуется эквайринговыми продуктами.
Также мы предложили отдельные продукты для медицинской сферы. Тогда медицина фактически находилась на переднем крае борьбы с короновирусом, и эту сферу хотелось поддержать.
Довольно сильное воздействие пандемия оказала на туриндустрию, где в первые месяцы объем операций упал на девяносто с лишним процентов. Но потом рынок довольно быстро восстановился за счет того, что люди хоть и стали гораздо меньше ездить за рубеж, но получил развитие внутренний туризм.
В целом, отраслевое восстановление малого бизнеса было неравномерным. Есть отдельные отрасли, которые себя чувствуют просто прекрасно. Например, это отрасль продаж автомобилей, производства строительных материалов — здесь сейчас идет колоссальный рост прибыли.
фото Павла Жданова, РБК
— Многие банки ретранслировали государственные меры поддержки на своих клиентов, не создавая собственных предложений. Как Уралсиб помогал своим клиентам, какие меры были самыми популярными и востребованными?
— Основная мера, это, конечно, программа реструктуризации по 106-ФЗ, которой суммарно с нашими мерами поддержки воспользовалось порядка 20% клиентов банка. С точки зрения популярности это была самая основная мера. В остальных программах, именно государственных, мы не столь активно участвовали, но мы предлагали свои программы.
Из позитивного, должен сказать, что в 2021 году количество закрываемого бизнеса оказалось где-то в полтора раза меньше, чем в 2020 году. Если сравнивать количество открываемого бизнеса и закрываемого, то эта дельта положительная: открывается бизнеса больше, чем закрывается — мы смотрим за этим как за барометром по привлечению новых клиентов. За 9 месяцев этого года динамика, во всяком случае, в городах нашего присутствия, положительная. Мы видим тренд на восстановление, и он очень позитивный.
— Как поменялись запросы и потребности клиентов с точки зрения банковских продуктов и сервисов и почему?
— Как я говорил, в целом кредитование малого бизнеса растет очень бурными темпами — мы выросли на 70%. Такого темпа роста не было последние лет шесть, и, думаю, что год закончим со стопроцентным показателем роста. С точки зрения комиссионных продуктов, то по сравнению с 2020 годом «комиссионка» у нас выросла примерно на 27%, если смотреть помесячную динамику.
Ну и основной запрос — это запрос на дистанционные услуги, и мы очень активно сейчас работаем над тем, чтобы перенести максимальное количество продуктов в дистанционный формат. К сожалению, пока не все услуги можно получить таким образом. Но у нас есть «дорожная карта». Я надеюсь, что в течение полугода-года мы перенесем в цифру остатки тех услуг, которые сложно получить дистанционно.
— Вчера появилась новость что Банк Уралсиб выпустил новый пакет услуг «Макс». Расскажите о нем поподробнее.
— Мы приурочили этот пакет к старту нашей новой рекламной кампании вместе с Максимом Галкиным. И решили так символично называть - пакет «Макс». В пакет входит довольно большое количество услуг за довольно небольшую стоимость. В целом, нам кажется, что это очень выгодное предложение для малого бизнеса. Мы надеемся, что и для нас оно будет очень прибыльным, хотя и находится где-то на грани нашей рентабельности. Сложно назвать это мерой поддержки, но это точно очень интересное предложение для малого бизнеса.
— Как изменилась линейка продуктов банка за последние несколько лет, и на чем вы фокусируетесь, формируя предложение для бизнеса?
— Банк Уралсиб всегда был универсальным банком, и по сути вся продуктовая линейка всегда у нас всегда присутствовала. Поэтому сложно говорить о том, что появились какие-то новые продукты, которых мы раньше не продавали. Скорее мы собираем в отдельные пакеты предложений различные сервисы для разных индустрий.
Потому что потребности медицинской отрасли, например, очень сильно отличаются от потребностей розничной торговли. А потребности производственной компании отличаются от потребностей парикмахерской, потому что производственной компании не нужен эквайринг, а парикмахерская без эквайринга не может работать. И поэтому здесь скорее важен не запуск новых продуктов, а то, как как мы скомпоновали предложение для какого-то отдельного сегмента.
— Наблюдается ли какая-то «продуктовая диффузия»: когда продукты, которые предназначены для более крупных клиентов, начинаются пользоваться спросом у малого бизнеса?
— Я думал на эту тему, и мне кажется, что основной продукт, который наиболее ярко это покажет — это гарантии. Потому, что раньше банки выпускали гарантии только своим самым крупным клиентам, в которых были максимально уверены, и делали по ним довольно глубокий анализ. Потом этот продукт отдельные банки стали предоставлять сегменту малого бизнеса, там процесс начал строиться уже скорее не на анализе каждого отдельного клиента, а на анализе большого массива данных. Но средний бизнес еще не настолько хорошо покрыт этим сервисом, потому что такие компании — еще не большие и уже не маленькие. То есть из крупного сегмента услуга провалилась в малый, но не затронула средний бизнес. И мне кажется, это перспективная ниша для банков.
— Развивает ли Банк Уралсиб у себя цифровые сервисы и экосистемы? Как бы вы обозначили цели и задачи этих процессов?
— Изначально, как и большинство банков, мы были абсолютно офлайн с точки зрения обслуживания. Последовавшая трансформация из офлайна в онлайн продолжалась какое-то время, довольно сложно двигалась, мы старались понять, как выстраивать эти процессы. Если говорить про подходы, то мы хотели бы оставаться банком, который может взаимодействовать с клиентом как онлайн так и офлайн, но чтобы у клиента была возможность получать все продукты в цифровом формате или во всяком случае в дистанционном формате. К сожалению, пока не все можно перевести в цифру, но в дистанционный формат точно можно перевести все.
С точки зрения открытия счета, дистанционное обслуживание — это очень востребованный канал. С точки зрения платежей очевидно, что сейчас 98-99% платежей проходят через дистанционные каналы. И мы пытаемся сейчас понять тех клиентов, которые несмотря на возможность работы дистанционно, все равно хотят обслуживаться офлайн. У таких клиентов есть свои потребности, и пока они есть, мы должны им дать такой сервис, но нужно понять, почему их что-то не устраивает.
Что касается экосистем, то своей целью мы скорее видим скорее развитие партнерства по отдельным продуктам. И если возвращаться к вопросу о нашей модели бизнеса — мы стараемся фокусироваться на отдельных нишах и понимаем, что в этих отдельных нишах у нас могут быть совершенно иные партнеры, чем у абсолютного большинства других банков.
— Вы говорите о двукратном росте клиентской базы в этом году. Откуда пришли эти люди?
— Тут есть рост за счет нового бизнеса. Есть клиенты, которых мы привлекаем на кредитные продукты. Но нужно понимать, что никто клиента не уводит. Ситуация, как и в розничном бизнесе: если спросить большинство людей, то в их визитницах будет лежать 3-4 платежные карты различных банков. Поэтому сложно сказать, что вы какого-то клиента отобрали у конкурента.
Здесь важна доля твоих продуктов в кошельке. Фактически конкуренция на рынке достигла такого уровня, что никто не перетаскивает клиента из одного банка в другой, скорее рынок старается увеличить количество банковских предложений для одного клиента. За счет этого клиент может выбирать: один вид продукта он берет в одном банке, другой вид — в другом, и в итоге остается доволен банковским обслуживанием в целом.
фото Павла Жданова, РБК
— Как менялась за время пандемии кредитная политика банка в отношении корпоративных клиентов, сегмента малого бизнеса?
— В течение небольшого периода в 2020 году мы «закручивали гайки» для кредитования, очень внимательно наблюдали, как последствия пандемии скажутся на наших клиентах. В целом, я не могу сказать, что потом мы «раскрутили» нашу кредитную политику и стали реализовать ее более агрессивно. Скорее можно отметить, что большое количество клиентов банка избежали негативных долгосрочных последствий пандемии, и у них появились новые бизнес-модели, по которым можно кредитовать.
Если речь вести о малом бизнесе, то у нас много решений принимается скорингом, в том числе и при использовании каких-то залоговых продуктов. Мы видим, что предприниматели достаточно верят в свой новый бизнес, чтобы закладывать имущество компании и свое собственное.
— Были отдельные стоп-листы по отраслям?
— Когда была пандемия, мы не делали стоп-листы, а меняли требования к заемщкам из отдельных индустрий. Мы не переставали их кредитовать, но при этом более сфокусировано смотрели на компании, которые приходят к нам за кредитами. Пример из той же самой туристической отрасли. Если посмотреть на 2020 год, то весь малый бизнес, который находился в Сочи и Адлере, и практически на всем побережье Краснодарского края, стал себя чувствовать гораздо лучше, чем в 2019 году. И не кредитовать эту отрасль было бы неправильно с точки зрения бизнеса, мы понимали, что объемы выручки и прибыли у них стали гораздо больше, чем раньше. Конечно, мы их начали кредитовать.
— Как «Уралсиб» относятся к начинающим предпринимателям с точки зрения кредитования, специальных продуктов, программ поддержки, сервисов для стартаперов?
— Если говорить про транзакционное обслуживание — у нас есть пакеты, которые позволяют бесплатно открыть счет и бесплатно его обслуживать. Это, на наш взгляд, является формой поддержки МСБ с точки зрения транзакционного бизнеса. С точки зрения кредитования, для нас, как для банка, который должен возвращать вкладчикам деньги, есть определенные риск-политики, и бизнес, у которого срок существования менее 6 месяцев, мы, конечно, не кредитуем. Ждем, пока его бизнес-модель устоится, пока сформируется понимание того, что бизнес является относительно стабильным. Только после этого начинаем кредитование. Правда, в первые шесть месяцев многие представители малого бизнеса обращаются за кредитными продуктами как физические лица. И если у них достаточно хорошая кредитная история для того, чтобы прокредитоваться как физлицо, то они приходят в банк.
— Как будет развиваться банковский бизнес в сегментах, которые мы сегодня рассматривали, ближайшие год, три и пять лет? Расскажите о перспективах развития обслуживания корпоративных клиентов.
— Абсолютно точно продолжится текущий тренд: мы все больше и больше будем уходить в дистанционный и цифровой форматы. У нас уже порядка 98% клиентов пользуются услугами интернет-банка. И мы понимаем, что доля клиентов, которые пользуются мобильным банком, будет расти, и возможно, выйдет на уровень пользования мобильным банком у физлиц.
Вряд ли мы перейдем к концепции полного mobile only, когда нет интернет-банка, а есть только мобильный банк. Возможно, это коснется только кого-то отдельного сегмента, например, нижнего сегмента малого бизнеса, где у предпринимателя нет сотрудников и ему не нужен интернет-банк, он пользуется только мобильным устройством.
Вот что точно произойдет: банки будут кредитовать малый бизнес с помощью моделей, которые используются при кредитовании физических лиц. Появляется все больше продуктов, которые основываются не на индивидуальном анализе, а на скоринге. И скоро такие модели оценки риска начнут переходить от клиентов-физиков к юридическим лицам.
Также абсолютно точно мы видим, что у клиентов идет большой переход из офлайновых моделей бизнеса в онлайн. Я надеюсь, что это продолжится и дальше, и тоже станет большим трендом — сместится продуктовый ряд и появится больше новых продуктов, настроенных на финансирование онлайн-бизнеса, предоставление транзакционных услуг для онлайн-бизнеса и так далее. Мы с интересом смотрим в этом направлении.
ПАО «БАНК УРАЛСИБ» (генеральная лицензия Банка России №30 от 10.09.15)