2728
Бизнес, расписанный по минутам
Мы часто сетуем на то, что в сутках слишком мало часов. А что если вы стоите во главе компании, у вас в подчинении тысячи человек, а кроме этого нужно найти время на семью, друзей и себя любимого? YA62.ru побеседовал с человеком, который в совершенстве овладел искусством планирования, подчинил время собственным интересам и уже более десяти лет учит этому других.
—Александр, почему решили стать бизнес-тренером? Это изначально было вашей целью или вышло само собой?
—Изначально мне больше был интересен тайм-менеджмент. Мою карьеру можно разделить на две части. Первая — я стал консультантом по тайм-менеджменту, вторая — я стал бизнес-тренером. Уже позже я был вынужден открыть свою компанию, и сегодня она — одна из двух российских компаний, которые на этом специализируются. Изначально естественно я не планировал становиться экспертом России, это вышло само собой.
Первая моя работа была в полиграфии — я выполнял обязанности верстальщика, главного художника и дизайнера. Заканчивал свою карьеру в издательском доме Conde Nast — это журналы Vogue, GQ и другие. И однажды я поймал себя на мысли,что где-то раз в полгода-год я менял работу. И мне попалась как раз книга Лотара Зайверта с таблицей успехов и неудач — я стал заполнять для себя эту табличку и нашел одну общую черту — во всех пяти, семи, десяти (я уж не помню) местах работы, которые я поменял, я нашел только одно общее — это то, что куда бы я ни приходил, месяца через два я уже оптимизировал работу и тратил на нее часа 2-3. Работа была не сдельная — а значит, нужно было имитировать бурную деятельность до конца дня. И однажды я имел неосторожность подойти к руководителю и сказать, что делаю за 2 часа то, на что он дает 8. Тогда меня загрузили работой за те же деньги, и я довольно быстро покинул это место.
На одном из последних мест работы в издательском доме SK-press оплата была сдельной. Они занимались выпуском компьютерных журналов, и за каждую сверстанную полосу я получал 15 долларов. Потом мне попалась книжка по стресс-менеджменту и она словно была для меня написана. Я стал применять эти принципы в своей работе, пытался как-то до руководителей их донести, но тогда это были не владельцы бизнеса, а люди наемные, так что это не получило никакой поддержки. Все подумали, что раз у меня не получается быть великолепным дизайнером, я пытаюсь быть кем-то еще и для себя придумать новую вакансию.
Потом я пообщался со своими коллегами, которые были бизнес-тренерами и имели свою компанию. Мы дружили когда-то давно — с института, со школы. И вот мы встретились. Каждый рассказал, чем занимается. Я сказал, что работаю дизайнером и мне интересна такая вещь, как тайм-менеджмент. А они мне: «Послушай, у нас есть человек — ему нужно дать консультацию по этому вопросу». Мы встретились, я рассказал о своих наработках – ему понравилось. Это был мой первый гонорар.
— Много заплатили?
— По сегодняшним деньгам примерно тысяча рублей. Но они буквально схватились за меня: «Слушай, раз тебе это интересно, а он не один такой, давай-ка мы из тебя сделаем консультанта, тренера». Сначала мы долго формировали программу, потому что у меня не было ни методического, ни тренерского опыта. Я говорил, как я это вижу, и из меня готовили тренера. Все это было тяжко и муторно, как подготовка солдата-новобранца. Где-то через полгода мы стали делать аудио- и видеозаписи. Наверное, самое печальное — это когда ты что-то говоришь, тебя снимают на видео, а потом еще и пять-шесть человек анализируют, а ты все делаешь в первый раз, это все печально, стремно, страшно и редко об этом хочется вспоминать и говорить.
— Помните свой первый тренинг?
— Мой первый мастер-класс длился два часа. Я очень хорошо запомнил отзыв одного из клиентов после него: «Горбачев – эксперт в том плане, что он хорошо знает тему, но он совершенно не построил свое выступление. Чувствуется, что человек разбирается, но преподаватель из него никакой». И в скобочках пишет: «Я это знаю по себе, потому что сам преподавал». И это стало для меня вектором направления. Я понял, что мне нужно работать над подачей материала, разработкой структуры. Темой я владею – нужно учиться преподавать. И где-то спустя два года, будучи внутренним тренером в учебном центре «Прагматик», я решил уйти. Было несколько причин – в том числе и желание побольше заработать и стать независимым.
— Тяжело было перестраиваться на самостоятельную работу?
— Как правило, работа бизнес-тренера начинается с того, что ты первых клиентов берешь на себя и думаешь: «Ну вот, первый хлеб есть, а там разберемся». Где-то в течение года я был фрилансером. Не имея юрлица и сотрудников, перебивался, работая то с одной компанией, то с другой. И в какой-то момент меня катализировали клиенты. Для того чтобы полноценно работать, нужно было оформить юрлицо. Сначала я пользовался дружественными компаниями, а когда это стало тяжело – решил открыть свою. Я даже помню этот момент. Я проводил тренинг в компании, которая занимается юридическими услугами, и мне посоветовали, где можно сделать компанию «под ключ». Я взял контакты, пошел, заплатил что-то в районе тысячи долларов. Это редкий случай, когда все действительно сделали в одном месте. Я сходил туда всего один раз – оформил доверенность, там же придумал свою новую подпись, и в этом году компании будет уже 11 лет. Сам я в этой практике где-то лет 13-14.
«Однажды я имел неосторожность подойти к руководителю и сказать, что делаю за 2 часа то, на что он дает 8».
— За это время вы как-то совершенствовали свое ремесло?
— Когда я был внутренним тренером в школе «Прагматик», меня готовили бизнес-тренеры, которые давно в этой сфере работали. Уже после я специально посещал курсы по ораторскому мастерству, потом приходилось учиться писать тексты – после этого я издал 11 книг, и это не считая статей. Проходил тренинги личностного роста. Но самое главное, что я рекомендую любому начинающему бизнес-тренеру – записывать себя на диктофон и потом слушать. Ты проводишь тренинг, а потом в машине или просто в наушниках прослушиваешь запись. И когда ты сам себя слышишь, то понимаешь, какие были слова-паразиты. Особенно заметна структура разговора: вот ты говоришь об одном, потом переключаешься, возвращаешься, но о чем-то сказать уже забываешь. Кто-то мне сказал,что нужно прослушать себя порядка 30-50 часов, я поставил планку выше – прослушал 100 часов. Это очень важно и помогает выстроить логику повествования. После многих прослушиваний это приводит к тому, что тренинг проходит великолепно.
— Ваши тренинги и сейчас посвящены тайм-менеджменту, благодаря которому вы решили стать бизнес-тренером?
— Моя основная программа – это тренинг «Время руководителя 24+2». Причем название часто вводит людей в заблуждение, и они думают, что он только для руководителей. На самом деле это просто название – бренд, который привязался и хорошо продается, поэтому мы его не меняем. Это можно назвать базовым или персональным тайм-менеджментом. Он состоит из 4-х блоков – постановка цели, принятие решения, инструменты планирования и привычки и стрессы. За счет этих четырех столпов, я еще их называю «ножки стула», мы и можем удержаться. Если у человека есть эти 4 основы и они сбалансированы, то есть и основа для успеха. Это — первый день тренинга. Второй день посвящен тому, как планировать день, неделю, месяц. Там есть разные фишечки – десятка два. Например, для руководителя самый полезный инструмент — это «закрытый час»: отключить мобильник и заняться делами. И еще один важный момент: единственный способ что-то эффективно делать — отключиться от интернета. Пока мы онлайн – дела не делаются. Последние года три я провожу тренинги, позволяя участникам выбрать формат — мягкий или жесткий. Основное отличие в том, что в мягком варианте они могут выйти и поговорить по телефону – разговаривать нельзя только в зале. В жестком есть одно правило – на 100% выполнять то, что говорит тренер. Если группа принимает его единогласно, то приносят пустую коробку и я прошу всех сложить туда свои телефоны. Обязательное условие — не выключать их, а поставить на беззвучный режим. Предупреждать о том, что вы в ближайшие полтора часа не сможете брать трубку – запрещено. Во время перерыва, спустя полтора часа, каждый берет свой телефон и мы рисуем табличку – сколько у кого было пропущенных вызовов и смсок, потом задаемся вопросом – мир рухнул, пока они не брали трубку? Обычно он решается позитивно сам собой. Чаще всего 30% — это бесполезные звонки из серии: «Привет, что делаешь?».
И такой жесткий вариант, когда отбираешь у человека телефон, помогает ему понять, что от этого ничего страшного не случится. Хотя всегда есть участники, которые берут телефон и говорят: «Вот видите: ноль пропущенных, потому что я всех предупредил».
— Руководители каких сфер чаще всего приходят на ваши тренинги?
— Абсолютно все. Мы составляли статистику – и банки, и страховые, и ретейл, и производственные, это и владельцы бизнеса – причем, как мелкого, так и крупного, и совершенно разного уровня руководители, секретари, простые сотрудники. Единственное, наверное, уборщицы у меня не было на тренинге. Но зато был тренинг в совхозе, недалеко от Ставрополя. У меня на тренинге были автомеханики, ветеринар-зоотехник, юристы и помощники юристов. Общая логика: топ-менеджерам приводишь один пример и они понимают. Механикам нужны были другие примеры. Например, мы брали для сравнения трактор «Кировец» и иностранный трактор. Когда человек просит привести пример из его сферы, я разу понимаю, что это руководитель невысокого уровня. У меня были тренинги и для студентов, а что еще более интересно — было 4 тренинга для детей от 9 до 16 лет. У них те же самые инструменты, только другие задачи. Сделать столько-то уроков, посетить секцию, сделать какие-то домашние дела. Они все признают, что больше всего времени отнимают соцсети. Другие примеры и они все понимают. Но у меня бестолковых детей было немного – это в основном дети руководителей и первых лиц компаний, а они активно заботятся о своем подрастающем поколении.
— Почему так важно знать тайм-менеджмент? Для чего он необходим и в чем его эффективность?
— Тайм-менеджмент – это как еда, он нужен всем. Вопрос в том, какой и в каком количестве?
Нужно ли каждому человеку всю свою жизнь форматировать через outlook – однозначно, нет. Планирую ли я каждый свой день – конечно, нет. Вот смотрите, у меня есть такое понятие, как два режима. Первый режим, когда нужно максимум всего успеть за день. Тогда составляется план дел, учитываются пробки, логистика, составляется несколько сценариев на день, чтобы ни минутки не потратить впустую. Такой же режим действует в командировке. Дома ты можешь откладывать что-то на потом, а в командировке сейчас — это сейчас, сегодня — это сегодня. За это время нужно и тренинг провести, и статью написать, и экскурсию какую-то посетить. И если ничего не планировать и жестко не привязываться к срокам,то ничего не получится. И есть второй режим. Вот, например, второй режим у меня завтра. У меня на завтра всего одно дело – сходить к массажисту. Все остальное время у меня пустует – у меня режим а-ля выходной. На практике, если у меня есть один такой условно свободный день в неделю, то я чувствую себя комфортно. И общаясь с людьми, я понял, что есть тип людей, которым это необходимо. Я могу жестко работать по графику, но не каждый день. Есть люди, которые и каждый день могут. Но тогда, как правило, они «доживают» до пятницы, а в понедельник уже «огурцом»! А есть, наоборот, такие фанаты-трудоголики, которые каждый день с утра до вечера без отдыха только работают, работают, работают.
«У тебя большой опыт – это значит, что ты год работал с утра до вечера без выходных, а не 20 лет на полставки».
— Тайм-менеджмент всем по-разному дается?
— Я их делю так – лево- и правополушарные люди. У левополушарных все более структурировано, организовано, а правополушарные более свободны и активны. Я вот больше к правополушарным отношусь. Скажем так, правополушарные себя заставляют планировать, и все равно у них это не получается так хорошо, как у левополушарных «немцев». Чтобы определить, к какому типу человек относится, достаточно посмотреть его органайзер. Как правило, у правополушарных их вообще нет, а у левополушарных каждый день аккуратненько расписан.
— На ваш взгляд, какие три главных качества необходимы успешному руководителю?
— Руководителю компании нужно иметь систему определенных личных качеств и профессиональных навыков. Второе — это скорочтение, слепая печать, ораторское мастерство, манипуляция и прочее. А вот с точки зрения личностных качеств, на мой взгляд, для успешного владельца бизнеса и первого лица компании главное — это внутренние силы и энергия, когда это нужно. Если положение «война», ты спишь по 2 часа в сутки. Если нет у человека внутренней способности мобилизоваться, то он никогда не станет руководителем. Потому что стартап – это мобилизация; кризис, который нужно решить – это мобилизация; кадровый голод, какая-то внутренняя проблема – все это снова решается за счет личностных качеств руководителя. Я бы так сказал – когда у сотрудников запас топлива 50 литров, как у обычной машины, то у руководителя запас топлива должен быть 500 литров. Пока он решает внутренние проблемы и кризисы, ему должно этого топлива хватать. И второе – нужно гореть тем, чем ты занимаешься. Я называю это страсть. А это проверяется очень просто – горящие глаза!
И я всегда спрашиваю, чему новому ты научился за последние 3-6 месяцев. И когда люди говорят, что они просто приходили на работу и уходили или решали текущие задачи, значит, нет страсти – это рутина. А вариантов учиться и развиваться – просто масса.
Мне очень нравится выражение Гари Алта, он в одной из своих книг написал: «Опыт – это не продолжительность, а эффективность». У тебя большой опыт – это значит, что ты год работал с утра до вечера без выходных, а не 20 лет на полставки. Поэтому профессионал – это тот, кто работает интенсивно и умеет мобилизоваться. У него не бывает такого: мне надо поспать, у меня нет сил, у меня авитаминоз... Есть дело – берем и делаем. Устал — да, безусловно, отдохни. Но если нет времени на усталость, ты находишь в себе силы, пьешь витаминки и продолжаешь работать. Как говорила мне бабушка – на фронте простуды не было. Там не было такого. Ты должен идти в бой. Вот у руководителя должно быть то же самое.
— Всегда ли участникам ваших тренингов удается применять принципы тайм-менеджмента на практике?
— Когда я вижу человека, который был у меня на тренинге пару дней назад, несколько месяцев, однажды даже был человек, который приходил 7-8 лет назад, я всегда спрашиваю: «Что вы для себя вынесли?». Тех, с кем мне удается пообщаться, не более 10%, об остальных 90% мне ничего не известно. Но давайте предположим, что эти 10% ведут себя так же как и все остальные. Тогда их можно поделить на фанатов, которые берут все по максимуму из того, что я говорил,а потом идут еще на какие-то курсы. Остальные 90% можно условно поделить на две примерно одинаковые группы. Первая – это те, кто взял какие-то фишечки, и у них это прижилось, остальные – взяли 1-2 инструмента, остальное у них не получилось. Таких, кто ничего для себя не вынес, я встречал человек десять, это где-то 0,1 % из всех, кто посещал мой тренинг. Это примерно 1 человек на тысячу. Так что один человек из тысячи ничего не делает. Они просто, чтобы меня не обидеть или плохо не выглядеть, похвалят тренинг, но мне больше нравятся те, кто говорит – мне не понравилось и уточняют, что именно не понравилось. На мой взгляд, мнение недовольных людей можно использовать для того, чтобы вырасти. У меня такой принцип – если пять разных людей сказали о каком-то одном и том же моем косяке, то я ставлю это в реестр исполнения.
Даром времени не теряла Екатерина Локтюшова