01 июля 2014 2451

«Мы с вами одной крови»

Виктор Лучков — один из ведущих российских специалистов по внедрению и оптимизации бизнес-процессов — в интервью YA62.ru рассказал о «процессном подходе» в управлении бизнесом, типичных управленческих ошибках и дал оценку рязанскому рынку бизнес-консалтинга.
«Мы с вами одной крови» Досье
Виктор Лучков Практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. Собственник и генеральный директор компании ВегаБизнесКонсалтинг, ведущий эксперт консалтинговой группы «Михаил Рыбаков и партнеры», член Гильдии маркетологов России, преподаватель Президентской программы подготовки управленческих кадров РГРТА, сертифицированный бизнес-тренер. Автор более 30 публикаций в деловой прессе. Провел более 400 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий.

— Виктор, насколько я знаю, вы в бизнесе с 1997 года? Расскажите о своей предпринимательской деятельности?

— Да, все верно. Это был 97-й год. Я занялся бизнесом в сфере IT. Организовал небольшую компанию. Позднее все это выросло в крупную региональную торговую компанию, сеть компьютерных магазинов, производство компьютеров под двумя зарегистрированными торговыми марками.

Продажами занимаюсь давно: где-то года с 91-го. Первые мои продажи — продукты питания в родном городе Алма-Ате, еще продавал компьютеры в военном училище своим же офицерам. Зарабатывались первые кусочки капитала для создания собственного бизнеса. Потом была работа наемного сотрудника — руководителем вычислительного центра в одной из крупных финансовых компаний.

— Вы упомянули военное училище. Почему не стали делать армейскую карьеру?

— Да, я 7 лет прослужил в армии, я кадровый офицер. Когда начались передряги 90-х, потерялись все те ценности, с которыми я шел в армию. И вместо продолжения военной карьеры я ушел в коммерцию. Что касается управления, то в этой области мне помог мой опыт армейской службы. Навыки, полученные еще тогда, активно сейчас применяю в консалтинговой деятельности. Как это ни странно, но в управлении все придумано уже очень давно. Многое, что написано в Уставах, может с успехом применяться даже в коммерческих организациях.

— Как пришло решение сменить IT бизнес на бизнес в сфере управленческого консалтинга?

— Мой IT -бизнес развивался в те времена, когда о бизнес-процессах в России мало кто слышал. Приходилось все технологии работы создавать с «нуля» в маркетинге, продажах, управлении людьми. Как большинство предпринимателей, я видел много возможностей для развития и старался их не упускать. Компания быстро росла. Одновременно с ростом компании росли и проблемы в управлении бизнесом. Ключевые сотрудники, которым доверял, пытались уводить клиентские базы и технологии работы, создавали компании-клоны. Были большие кадровые проблемы и колоссальное количество ошибок в управлении. Когда я, как собственник, понял, что у меня существуют проблемы с управлением в моем бизнесе, стал много читать, искать материалы, посещать семинары, тренинги. Ту информацию, которую я там получал, почти сразу же начинал применять в своем бизнесе. Персонал компании сильно сопротивлялся нововведениям. Создание системы заняло несколько лет. В 2010 году IT -бизнес был мной успешно продан и я полностью переключился на управленческий консалтинг.

— Виктор, кто обращается за вашими услугами, кто ваши клиенты?

— Типичный образ моего клиента — это компания, которой 10-15 лет, с численностью сотрудников от 50 до 500. То есть за это время они заработали какой-то потенциал, имя, и у них возникла потребность обратиться за помощью к эксперту по управлению.

— Конкуренция на консалтинговом рынке высокая. Почему клиенты выбирают именно вас?

— Рынок консалтинговых услуг очень большой. Перед руководителями стоит непростой вопрос выбора. От разных подходов к взаимодействию с заказчиком до диаметральных различий в методиках. Среди консультантов много преподавателей-теоретиков. Наличие красивых схем и концепций не гарантирует их жизнеспособности в реальном бизнесе. Я до мозга костей практик и прагматик. С большинством собственников бизнеса легко нахожу общий язык. Более того, все проблемы, которые мы прорабатываем на корпоративных сессиях, знаю не по книгам, а на собственном опыте предпринимателя. Можно сказать, я одной крови с ними. Это ускоряет понимание проблем и доверие клиентов к предлагаемым мной методам их решения.

Ключевое слово здесь  «доверие»! Я не готов помогать клиенту, если он сомневается в практической пользе такой помощи. Вера в успех  практически 50% успеха. Приходится много работать без клиента, чтобы такая вера и доверие сформировались у целевых потребителей консалтинговых услуг еще до начала работы на проекте. В первую очередь, это публикации в прессе. Мной опубликовано более 40 статей на злободневные темы для разного бизнеса. Каждый руководитель имеет возможность подписаться на рассылку «Создаем систему в бизнесе своими руками». Она наполнена обучающими материалами с практическими кейсами для самостоятельной проработке в команде управленцев, а также видеоматериалами с «живых» корпоративных сессий и открытых мероприятий.

«Все проблемы, которые мы с руководителями прорабатываем на корпоративных сессиях, я знаю не по книгам, а на собственном опыте предпринимателя».

— Я правильно понял, что к вам обращаются не новички, а уже состоявшиеся успешные компании?

— Да, именно так. Они, как правило, долго зреют. Путь владельца бизнеса за помощью к консультанту продолжается не один год. Сначала они долго обсуждают это внутри своей компании, своего окружения. Потом пробуют какие-то малые формы сотрудничества: практикумы, мастер-классы. Потом приезжают к нам на недельные бизнес-лагеря, на десятидневные, погружаются в это с головой и понимают, что есть в этом мире некий пласт знаний, который совершенно им неведом. Большая часть наших клиентов — это успешные бизнесмены, а отнюдь не «бизнес из реанимации».

— В каком «возрасте» для бизнеса актуально обратиться за внешней поддержкой?

— Большинство руководителей компаний целенаправленно не обучались науке управлять. 7-10 лет бизнеса — это критический момент для многих предпринимателей. На этом этапе они осознают, что для дальнейшего роста знаний уже не хватает. Чтение книг и обучение менеджменту дает преимущественно теоретические знания, слабо применимые на практике в реальном бизнесе. Нужна помощь «в переводе» теории на практику, помощь во внедрении новых знаний в работу коллектива компании.

— Если у бизнесмена все хорошо, его фирма успешна, то зачем ему что-то менять и обращаться за помощью извне?

— Как правило, ко мне обращаются люди, у которых есть какая-то проблема. Проблема номер один почти у каждого успешного бизнесмена — это избыточное время, которое он тратит на свой бизнес, зачастую в ущерб другим сферам своей жизни. 12 часов в день на протяжении долгих лет, как правило, без отпусков — это стандартная плата за успех. Мы помогаем выстроить систему в бизнесе и собственнику освободиться от рутины.

Есть и другой тип нашего клиента — это богатые наследники. Бизнес им достался от отца. И они к нам обращаются для того, чтобы научиться управлять. Ведь если бизнес держался на харизме его отца, на его личных качествах лидера, то когда приходит новый человек пусть даже с хорошим (иногда европейским) образованием, многие сотрудники это воспринимают в штыки.

— На какие еще проблемы российских компаний стоит обратить внимание?

— Одна из главных проблем – это перекос в человеческий фактор. Успех многих компаний держится на отдельных людях: руководителях и исполнителях, незаменимых в каких-то вопросах. Потеря такого сотрудника – серьезная проблема для многих компаний.

Еще одна распространенная проблема – недостаточная квалификация линейных руководителей. В небольших компаниях линейные руководители могут отсутствовать как класс. Исполнителями никто не управляет. На них вообще могут не обращать внимания, что приводит к бесконтрольности и неисполнительности.

— С чем связана такая ситуация с линейными руководителями?

— Во-первых, руководители компаний не всегда понимают важность руководителей нижнего звена. Могут наделить их функционалом, не свойственным для управленца такого уровня. Например, у руководителя отдела продаж может быть личный план продаж такой же, как у его подчиненных. А это означает только одно – управлять ему некогда, нужно продавать 100% рабочего времени.

Во-вторых, откуда берутся руководители в России? В большинстве случаев — это успешные исполнители, которых назначили руководителями. В компании нужен руководитель отдела продаж. Кого поставить? Лучшего продавца. У него модель поведения исполнителя, чтобы стать полноценным руководителем ему потребуется не один год. У него нет необходимых знаний и подготовки.

— Виктор, давайте подробнее поговорим о сути работы бизнес-консультанта. Как вы работаете? Приходите в компанию и берете на какой-то период времени управление в свои руки?

— Здесь я услышал сразу несколько стереотипов, связанных с работой бизнес-консультанта. Попытка ввести в управление своим бизнесом внешнего человека — это попытка скинуть ответственность на других. Мы так не работаем.

Кто отвечает за все дела в бизнесе? — Исключительно собственник! Наша задача – поддержать начинания руководителя по проведению изменений в компании, помочь ему методически и экспертно.

Ценность бизнес-консультанта — системные знания, системный подход. Консультант поможет безопасно провести изменения в компании, создать фундамент, на котором собственник построит управление своей компанией.

— Вы учите бизнесменов управлять, а не управляете за них?

— Совершенно верно. Мы помогаем создать инструменты бизнеса. Инструменты в системе управления – это определенные алгоритмы действия сотрудников, которые помогают решать типовые задачи. Инструменты – это рабочие и отчетные документы, которые эти сотрудники заполняют в ходе выполнения алгоритмов. Это определенные нормативы, показатели эффективности сотрудника. Однако готовых универсальных решений, как правило, не бывает. Каждую методику надо адаптировать под конкретную ситуацию. Моя работа – это даже не обучать руководить, а передавать руководителю и ключевым сотрудникам методы создания инструментов управления своими руками.

— Расскажите подробней о ваших методах?

— Мы используем методы «процессного подхода» к управлению бизнесом. Условно на противоположном полюсе – командно-административный метод управления, где во главе стоит оргструктура, лидер и иерархия власти. Если в 100 компаниях задать вопрос об организации бизнеса, все 100 начнут рассказывать о должностях и структуре подчиненности. Редкий руководитель перейдет на язык бизнес-процессов.

Процессный подход построен на горизонтальном взаимодействии в компании. По сравнению с традиционным подходом меняется роль руководителя. Он в меньшей степени контролирует подчиненных. Для него теперь важнее подготовить подчиненных правильно выполнять функции в бизнес-процессе. Процессы должны протекать только на уровне исполнителей, то есть без участия руководителей. Создаем правильные процессы, обучаем сотрудников исполнять их, так как задумано, и получаем плановые результаты. В процессном подходе нет места подвигу и авралам, все запланировано и продумано заранее. В моей системе координат, каждый подвиг  это чрезмерные усилия для «разгребания» последствий чьего-то преступления.

«В процессном подходе нет места подвигу и авралам, все запланировано и продумано заранее».

Это кардинально меняет подходы к управлению. Процессный подход  переход на новый уровень ведения бизнеса, когда снижается зависимость от незаменимых людей и когда руководители могут больше внимание уделить действительно управлению, перестать терять время на контроль текучки.

Пока мы смотрим на компанию, как на структуру власти, что-то в ней поменять будет крайне проблематично. Если у бизнеса проблемы, оздоравливать необходимо бизнес-процессы, а не перекраивать подчиненность сотрудников и подразделений.

— То есть вы приходите в компанию и выявляете слабые места?

— Помогаем выявлять. Я поддерживаю людей в том, чтобы они сами поняли и нашли, что им мешает. Если я приду и с порога скажу: «Так, ребята! Я посмотрел, как вы работаете. У вас тут «косяк», тут «косяк» и тут «косяк». Что они мне скажут в ответ? «Да кто ты такой, чтобы выискивать наши недостатки?» И будут правы!

Моя задача – не нотации читать, а дать людям инструментарий, как найти проблемы и их устранить. Я даю людям методику и помогаю ее освоить. Ценность консультанта – профессиональный взгляд на задачи бизнеса. Консультант компилирует опыт решения разных проблем многих компаний. Порой в коллективе годами не признают существование конфликтов и проблемных зон. Но на корпоративной сессии с внешним модератором люди раскрываются, они готовы обсуждать небезопасные темы, на которых всегда стояло табу. Открытое обсуждение даже застарелого конфликта - первый шаг к его устранению!

— Руководители компаний разве не могут все это сделать своими силами?

— Могут. Более того, вся наша консалтинговая деятельность направлена на то, чтобы включить внутренние ресурсы коллектива создавать все своими руками. Но есть до боли знакомая мудрость «нет пророка в своем отечестве». Ее никто не отменял. Управление коллективными процессами, групповой динамикой, включение важных феноменов в работе команды — все это требует от модератора регулярной практики и профессионализма. Ни один из руководителей компании, даже если у него 20-летний опыт управления, скорее всего, не обладает нужной квалификацией для правильного управления групповыми процессами. К тому же, он сам часть этого коллектива, со всеми внутренними межличностными отношениями и связями. Никогда собственник до конца не сможет абстрагироваться от коллектива и стать объективным в отношении каждого сотрудника. Часто опытному руководителю самому нужна внешняя помощь и поддержка: в осознании скрытых и неочевидных проблем, в умении договориться с сотрудниками, с которыми он давно находится не в самых лучших отношениях.

«Наша консалтинговая деятельность направлена на то, чтобы включить внутренние ресурсы коллектива создавать все своими руками».

— Виктор, а какова география вашей работы?

— Я работаю и в Москве, и в крупных городах по всей России, а также в ближнем зарубежье – Казахстан, Белоруссия. Фактически – весь русскоговорящий мир. Везде есть бизнесмены, которые хотят быть на 2-3 шага впереди своих конкурентов за счет лучшей управляемости и организации работы.

— Оцените, пожалуйста, рязанский рынок консалтинговых услуг?

— Мнение неоднозначное. Рынку еще далеко до состояния зрелого. Как со стороны консалтинговых компаний, так и со стороны потребителей услуг  собственников бизнеса. В Рязани многие предприниматели «все знают», хотя немногие имеют качественное бизнес-образование. Я регулярно общаюсь с руководителями, которым как воздух нужны управленческие компетенции. Единицы реально что-то делают для изменения ситуации с подготовкой руководителей в своем бизнесе. Возможно, это издержки не только Рязани, но и других областных центров, расположенных близко к Москве. Все рядом, все доступно, выбор большой, и как следствие – неготовность платить за помощь и поддержку. Причем это касается не только консалтинга, это касается рынка любых услуг. Хватает желающих получить услугу бесплатно.

Проблема любых бесплатных и дешевых услуг – «не в коня корм». Представьте, вы получили какую-то информацию за 1000 рублей и вы получили информацию, которая стоит 50 тысяч рублей. К какой информации вы будете относиться с большим уважением? Если человек стремится подешевле получить какие-то знания, заранее себя обрекает на то, что сам же будет относиться к этим знаниям без должного внимания. Скорее всего, и внедрять «дешевые методики» не будет. Он просто потратит время.

— И заключительный вопрос, что вы посоветуете нашим предпринимателям?

— Не гоняйтесь за «волшебными таблетками» и «готовыми решениями», не пытайтесь найти эксперта или наемного руководителя, которые организуют управление бизнесом за вас. Только осмысленные шаги и системность принятых вами решений позволяет вывести бизнес и жизнь собственника на новый качественный уровень.

Вникал в суть процессного подхода Александр Мойсеюк

Возврат к списку

Архив новостей